Critica a la obra

De principio a fin los autores hacen una claridad: No pretenden esbozar el futuro de la administración, pretenden eso sí, ayudarnos a construirlo nosotros, a través de nuestra propia agenda enfocada en innovación. Plantea que hay dos componentes necesarios para que las empresas sean y se mantengan competitivas: Adaptabilidad en la estrategia y eficiencia en la operación. A través de ejemplos claros muestra como varias empresas ya han logrado sistemas administrativos que cumplen con estos requisitos de sobrevivencia y competitividad. A lo largo del libro se esbozan más que nuevos sistemas administrativos, surgen nuevas estructuras sociales con sus consecuentes nuevas relaciones de poder, comunicación, sabiduría, información y toma de decisiones.

En este libro Gary Hamel está demostrando porque es uno de los principales exponentes de la estrategia empresarial. Los principios, técnicas y estrategias que expone son el resultado de un extenso trabajo y profundo análisis de casos, que se sintetizan en una obra invaluable para trascender los paradigmas heredados de los siglos XIX y XX.

El artículo escrito por Gary Hamel afirma que para ser una empresa líder se requiere reinventar el espacio competitivo existente y descubrir necesidades de los consumidores que ellos mismos ignoran. Esto implica cuestionar los supuestos fundamentales de la compañía. Propone el uso de la intuición y la imaginación combinados con el análisis, y eso completa un tradicional vacío y una deficiencia de las teorías anteriores sobre estrategia.

Reinventar el espacio competitivo existente es una tarea fácil para aquéllas empresas que tienen los recursos necesarios para comprar el conocimiento. Hamel dice que el conocimiento está ahí, pero este tiene un costo, y para crear un producto innovador, que descubra una nueva necesidad del consumidor, se requiere de fuertes sumas de dinero. De nada sirve que los consejos sean muy buenos si no pueden ponerse en práctica o si los costos son muy altos. Por otra parte, una empresa necesita de un conjunto de valores compartidos, una serie de ideas básicas acerca del papel individual y del rol de la organización, es el núcleo que da seguridad a los humanos para luchar en un entorno complejo e incierto. Puede ser peligroso aplicar conceptos que quizá lo único que consigan sea enturbiar el clima laboral interno y generar presiones insoportables sobre el personal. No es posible que un percherón compita en velocidad con un cuarto de milla.

        Involucrar a todos en la elaboración de la estrategia puede resultar muy difícil cuando el nivel académico no tiene un nivel mínimo necesario, y cuando las personas no están informadas sobre lo que sucede en su mundo. Los gurúes basados en un sólo concepto han pasado de moda, el mundo de los negocios es polifacético y las empresas deben preocuparse de que salgan bien muchas cosas a la vez, y no sólo una. No debe considerarse menos estratégica la idea de llegar después del líder, si es esto lo que permite la supervivencia y el buen curso de una empresa. Lo más importante es ser pragmático, y aprovechar la propia posición, independientemente que sea de liderazgo o seguidor.

Lo desconocido es por naturaleza incierto, pero encierra oportunidades. Hablar de una situación de incertidumbre implica un contenido de riesgo, y toda empresa que apueste a un futuro determinado está comprometiendo recursos, lo cual no es un gran problema cuando existe una partida destinada para estos fines, pero si lo representa cuando un negocio está concentrado en sobrevivir.

 El riesgo es algo que no puede eliminarse de lo desconocido, y aunque los resultados positivos lleguen, quizá lo hagan cuando la solidez financiera está en peligro. Por otra parte, Una empresa puede ser un líder tecnológico, y sin embargo contar con una participación de mercado mediocre o malo.  Por supuesto que también pueden conjugarse los liderazgos tecnológico y de mercado, pero esto tiene causales que van más allá de redefinir las reglas de la competencia, el liderazgo de mercado (que es el que finalmente importa), exige que exista una solidez administrativa, y no profundos cambios que dejan exhausta a la organización; requiere que se minimicen en lo posible los errores y los pasos innecesarios con el fin de elevar la productividad, y también necesita que periódicamente se cuestionen los supuestos básicos, pero esto debe ser de manera cíclica, para destinar un tiempo a explotar las oportunidades.

         Cuestionar los supuestos fundamentales que definen todo lo relacionado con un negocio, frecuentemente conduce a ser unos excelentes buscadores, detectores y creadores de oportunidades, pero pésimos explotadores de éstas.

        Considero más esencial la capacidad de la empresa para identificar los grupos sociales y los contextos en los cuales existe mayor susceptibilidad a la adopción de nuevas necesidades (aquéllas que hemos de crear y que redefinirán las reglas del juego), que la sola búsqueda de un cambio de las reglas del juego, ya que éstas pueden no ser aceptadas por el resto de los jugadores, y un jugador no puede competir solo.

        Respecto de la afirmación de que el futuro no puede predecirse, sino que hay que crearlo, no puede negarse que una empresa puede jugar un papel decisivo en la creación del futuro, pero a la vez tiene que convivir con la interacción que resulta de su creación y de las fuerzas restrictivas que se encuentra ese intento de creación, como son los intentos de creación de la competencia y la resistencia al cambio.

       No puede negarse el alto valor ideológico del artículo, porque presenta una idea revolucionaria, cuyo principal defecto es el de menospreciar otras posturas precedentes, sin reconocer que fueron el punto de partida y que sus méritos no deben ser olvidados, sino instituidos antes de comenzar un cambio hacia modelos más complejos y dinámicos